企业官网建设流程全解析

立项

1.项目建议书

定义：项目发展周期的初始阶段产物，是国家或上级主管部门选择项目的依据，也是可行性研究的依据，涉及利用外资的项目，在项目建议书批准后，方可开展对外工作。有些企业单位根据自身发展需要自行决定建设的项目，也要参照这一模式首先编制项目建议书

目的：争取上级同意，启动后续可行性研究（NEW）

内容：1.项目的必要性。2.项目的市场预测（是否能获得收益）。3.项目预期成果（如产品方案或服务）的市场预测。4.项目建设的必要条件

2.可行性研究

可行性研究内容：经济可行性（微观）=支出（一次性&非一次性、直接&间接、经营-研发/管理/销售&财务折旧），收益（直接&间接分析）；收益投资比；投资回报分析；敏感性分析（影响大的重点关注，间接影响支出收益的）；技术可行性（开发风险）=技术能力，产品功能，人力资源；运行环境可行性=软件交付之后，能否顺利运行（涉及用户单位的硬件平台：管理体制，人员素质，工作习惯）；法律政策；社会收益可行性（宏观）=对内（品牌效益，竞争力、技术创新、人员提升、管理提升），对外（公共、文化、环境、社会责任收益）；

初步可行性研究内容：在对市场或客户情况进行调查后，对项目做初步评估（1需求与市场预测：包括客户和服务对象需求分析预测，营销和推广分析，如初步的销售量和销售价格预测；2设备与资源投入分析：包括从需求、设计、开发、安装实施到运营的所有设备与材料的投入分析；3空间布局：如网络规划、物理布局方案的选择；4项目设计：包括项目总体规划、信息系统设计和设备计划、网络工程规划等；5项目进度安排：包括项目整体周期、里程碑阶段划分等）

初步可行性研究作用：（1）项目进行投资建设是否具有必要性；（2）项目建设的周期是否合理且可接受；（3）项目需要的人力、财力资源等是否可接受；（4）项目的功能和目标是否可以实现；（5）项目的经济效益、社会效益是否可以保证；（6）项目从经济上、技术上是否合理等

初步可行性研究目的：1.分析项目的前途，从而决定是否应该继续深入调查研究；2.初步估计和确定项目中的关键技术及核心问题，以确定是否需要解决；3.初步估计必须进行的辅助研究，以解决项目的核心问题，并判断是否具备必要的技术、实验、人力条件作为支持

辅助研究类型：产品市场研究，投入资源研究，设备选择研究，实验室和中间工厂试验，网络物理布局，规模的经济性研究。（NEW）

详细可行性研究（必须）：需要对项目在 经济、技术、运行环境、法律、社会收益 方面 进行调查深入

详细可行性研究内容（背景+依据+结论+成果）：1.项目背景，项目总体目标；2.编制项目建议书的过程及必要性，市场情况调查分析；3.可行性研究结论、项目提出的技术背景、项目的技术发展现状、经济效益预测、社会效益分析与评价、客户现行系统业务、资源、设施情况调查；4.成果：项目实施进度计划、项目投资估算、项目组人员组成、项目风险

3.项目评估与决策

项目评估依据：①项目建议书及其批准文件；②项目可行性研究报告；③报送组织的申请报告及主管部门的初审意见；④项目关键建设条件和工程等的协议文件；⑤必需的其他文件和资料

项目评估程序：成立评估小组（进行分工，制订评估工作计划（包括评估目的、评估内容、评估方法和评估进度等））；开展调查研究（收集数据资料，并对可行性研究报告和相关资料进行审查和分析。尽管大部分数据在可行性报告中己经提供，但评估单位必须站在公正的立场上，核准己有数据的可靠性，并收集、补充必要的数据资料，以提高评估的准确性）；分析与评估（在上述工作基础上，按照项目评估内容和要求，对项目进行技术经济分析和评估）；编写、讨论、修改评估报告；召开专家论证会；评估报告定稿并发布

整合

目标：资源分配，平衡竞争性需求，研究备选方案，裁剪过程实现目标，协调管理知识域依赖

裁剪考虑因素：项目生命周期，开发生命周期，管理方法，知识管理，经验教训，变更管理，项目治理，效益。

整合层面：过程层面（相互交叠，过程重复），认知层面（知识领域），背景层面（环境因素）。（NEW）

定义：识别、定义、组合、协调各个过程组的各个过程和项目管理活动（NEW）

1.项目章程内容：项目目标，高层级项目描述，高层级项目需求，项目成功的标准，项目审批成功的要求，项目退出的标准，整体项目风险，总体项目进度计划，项目预算，主要干系人名单，项目经理的权利，发起人的姓名和职权

2.假设日志包括制约因素和假设条件

3.项目管理计划：包括九大知识域管理计划，四大基准，三大辅助管理计划，以及开发方法和项目生命周期

4.变更请求：纠正措施（为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致，而进行的有目的的活动）、预防措施（为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划，而进行的有目的的活动）、缺陷补救（为了修正不一致产品或产品组件，而进行的有目的的活动）、更新（对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容）。变更性质：重大、重要、一般；紧迫性：紧急、非紧急

5.隐性知识（信念，经验，洞察力）==知识管理工具==》显性知识 ==信息管理工具==》经验教训登记册

6.监控项目工作关注：定期审查项目绩效，决定是否采取纠正措施或预防措施，以及推荐必要的措施，将实际项目工作与项目管理计划相比较；建立一个信息库，实时维护准确的文件和信息，为报告项目状态、记录进展提供信息，做出预测更新进度和成本信息；检查单个项目风险，跟踪项目变更实施情况，确保项目工作与业务需求保持一致，向项目集汇报项目状态

7.变更流程：干系人发起变更申请（书面），项目经理负责收集，进行项目初审（确定项目的必要性、价值，格式完整性验证），进行变更方案论证（技术要求转换为资源需求，从技术和经济的角度评估），交由CCB审批，审批结论反馈，项目经理监督变更实施情况（基准），评估变更效果，关闭变更流程

8.结束项目或阶段：对内管理收尾，对外合同收尾

10.验收的可交付成果包括：交货清单，批准的产品规范，工作绩效文件

工作绩效数据：执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼并形成信息。在工作执行过程中收集数据，再交由10大知识领域的相应的控制过程做进一步分析

工作绩效信息：工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成工作绩效信息。在项目开始时，就在项目管理计划中规定关于范围、进度、预算和质量的具体工作绩效测量指标。项目期间通过控制过程收集绩效数据，与计划和其他变量比较，为工作绩效提供背景

工作绩效报告：包括项目的进展和调整情况、项目的完成情况、项目的资金情况、效益情况、财务制度执行情况。各职能团队绩效、项目中存在的问题、预测、变更请求。工作绩效报告可以包含挣值图表和信息、趋势线和预测、储备燃尽图、缺陷直方图、合同绩效信息和风险情况概述。也可以表示为引起关注、制定决策和采取行动的仪表指示图、热点报告、信号灯图或其他形式

范围

概述：确保项目做且只做所需的全部工作，在于定义和控制哪些工作应包含在项目中

裁剪考虑因素：知识和需求管理，需求的稳定性，开发方法，治理政策，确认和控制

范围管理计划：指导制定项目范围说明书（限制条件），指导制定WBS（模板），指导验收可交付成果（验收流程），指导监督和维护范围基准

需求管理计划：确定如何规划、跟踪和报告需求，确定需求优先级排序过程，确定哪些需求属性要被列入到需求跟踪矩阵当中，配置管理活动（如何发起变更申请，如何分析其影响，如何追溯跟踪和报告，变更审批权限），测量指标以及使用这些测量指标的理由

需求分类：业务需求（高层级需求，组织战略需求），干系人需求（用户提出），解决方案需求（系统功能或性能），过去和就绪需求（如收集数据，培训，为未来需求做准备），项目需求（要满足的制约因素），质量需求（质量测量指标）（NEW）

需求文件：将单向需求一一对应到系统需求当中，需求必须是完整的，明确的，可测量的，可追踪的，主要干系人认可的，相互关联的

需求跟踪矩阵：将识别探明的需求落实，不遗漏，不镀金，支持反向跟踪；内容包括项目名称，项目描述，项目预算，需求编号，需求描述，业务目标，项目目标，WBS成果，概设文档，开发方案，测试用例。作用包括1.将业务目标与项目需求关联，确保业务价值；2.确保审批通过的需求被实现；3.为产品变更提供框架。（NEW）

需求来源分类：业务需求（整体全局）、用户需求（用户视角）、系统需求（功能：功能点；非功能：性能；设计约束：规章制度）

需求质量功能设计分类（QFD）：基本需求（明示）、期望需求（隐含）、兴奋需求（意外、多余）

项目范围说明书：1.内容（产品范围描述，可交付成果，验收范围，项目除外责任，假设条件，制约因素），2.作用（确定范围，变更基础是否越界，沟通基础达成共识，规划和控制的依据，进度规划和成本规划的基础）

范围基准：包括批准的项目范围说明书，WBS，WBS词典

WBS名词：里程碑（标注着某个可交付成果或者阶段的正式完成）；工作包；控制账户（工作包的负责人，下级工作产出内容相同的工作包可以归为一个控制点，作为绩效测量目标）：一种管理控制点，在该控制点上，把范围、预算、实际成本和进度加以整合，并与挣值比较，以测量绩效；规划包（还未拆分，工作内容已知，但详细进度活动未知，低于控制账户的工作分解结构组件（低于控制账户，高于工作包））；字典（针对每个工作分解结构组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件）

WBS分解步骤（师姐分便当）：识别和分析可交付成果及相关工作=》确定WBS的结构与编排方法（树型-中小型项目，列表型-大型复杂型项目）=》自上而下逐层分解=》为WBS组成部分制定和分配标志编码=》核实工作分解的程度是恰当的

WBS分解形式：以项目生命周期的各阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层； 或 以主要可交付成果作为分解第二层；

WBS分解注意事项（整体，行为，单元）：1.WBS必须是面向可交付成果的；2.必须符合项目范围，在各层次上保持项目的完整性，避免遗漏必要的组成部分（100%规则）；3.低层工作应该支持计划和控制，具有可比性，是可管理的，可定量检查的（8-80小时规则，工作包耗时时长）；4.工作单位应能分开不同的责任者和不同的工作内容（每个工作单位有且仅有一人负责）；5.一个工作单元只能从属于某个上层单元，避免较差从属，4-6层；6.应包括项目管理工作，也包括分出去的工作；7.WBS的编制需要所有（主要）项目干系人参与；8.WBS并非是一成不变的（滚动分解原则）

确认范围：验收过程，客户主要关注产品范围，项目管理层关注项目范围，项目经理关注可交付成果，项目团队成员关注自己负责的WBS工作包

验收过程：确定时间=》识别投入=》确定验收标准=》确定组织会议步骤=》组织会议

确认范围与质量控制区别：关心点：确认范围关注可交付成果的验收（是否符合需求和验收标准），控制质量关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求；（NEW）

检查问题：1.成果是否是可确定的，2.里程碑是否明确，3.质量标准是否明确，4.项目团队与干系人对成果边界的理解是否一致，5.项目范围是否有遗漏，6.范围风险是否需要降低

控制范围：范围变更原因（1.内部：项目实施组织本身发生变化，项目范围的计划不周密有遗漏；2.外部：项目外部环境发生变化，市场出现了新的技术，用户提出了新的需求）

提前祝愿，顺利上岸！

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