企业官网建设流程全解析

简介：华为战略管理“五看三定”模型详解是一份面向企业管理层、战略规划与HR/OD从业者的精简PDF资料，聚焦企业战略从洞察到落地的完整链路。文件共1个PDF，压缩包仅640KB，轻量易读，便于通勤或会议间隙快速翻阅。内容从战略洞察、战略制定、战略解码和战略执行与评估四个环节入手，重点拆解战略洞察阶段“五看”方法论：看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会，并配以纸箱供应商、OPPO手机、猪肉产业链等真实案例，演示如何通过利润模式创新、市场交易地图和客户需求分层发现价值转移趋势、输出战略机会点。目前已有1164人学习下载，适合希望借鉴华为战略框架、完善企业战略洞察与机会点筛选机制的管理与咨询人员。

1. 战略洞察不是玄学：五看三定模型解决的核心问题

很多团队做年度战略规划时最典型的一个动作，就是开会拍脑袋：明年我们做这个、做那个。但真要追问一句“这个机会点是从哪看出来的”，往往没人能给出有依据的回答。华为那套“五看三定”模型之所以值得照着走一遍，就是因为它把战略洞察做成了一道有固定动作的流程题——通过看行业趋势、看市场客户、看竞争、看自己、看机会五个规定动作，最后收敛成具体的战略机会点。适合正在做战略管理研究、写企业管理类方案，或者要给公司出年度规划的人。照这套框架走下来，至少不会出现“方向定了、依据全无”的尴尬。

2. 五看三定总体框架：四段式流程与战略机会点的输出标准

2.1 模型的两句话底盘：以客户为中心、以目标为导向

很多人第一次接触“五看三定”模型时，目光都会被那张布满箭头、框框的框架胶片吸引，然后急着去记“五看”是哪五看。其实整个战略框架的底盘只有两句话：以客户为中心，以目标为导向。前者决定价值方向——所有分析到最后都要回答“客户为什么选我们”；后者决定收敛标准——机会点最终必须落到具体的目标和投入产出评价上。这个底盘如果不先立住，后面的“五看”很容易做成一份纯行业研究，看完也不知道该干什么。

2.2 四段式流程：洞察、制定、解码、执行评估

整套模型的运转逻辑是四个连续环节：战略洞察、战略制定、战略解码、战略执行与评估。战略洞察在里面承担的是“找机会”的活，输出战略机会点；战略制定负责把机会点转成业务设计；战略解码负责把业务设计拆成组织能接住的目标和任务；执行与评估负责滚动修正。做战略方案或者写一份战略管理类报告时，完全可以按这张表搭目录和章节结构：

表里最后一列是这些年我在各种规划材料里看到的高频问题。尤其是第一行：战略洞察是整个链条中信息量最大、但结论最模糊的一环，所以模型强制要求这一阶段必须交付一个非常具象的东西——战略机会点。

2.3 战略机会点的输出标准：量化、具体、可投资

“战略机会点”在华为的语境里不是一个模糊的方向词，而是一组可以被投资决策委员会评估的提案。它要用数据说明市场空间、增长速度、毛利水平，还要说明公司在这个机会里的竞争地位。换句话说，一个合格的机会点必须同时回答两个问题：市场值不值得进，以及我们进不进得去。

我一般会建议用下面这个模板来收敛机会点描述，避免写成“我们要进入XX市场”这种空话：

提示：描述战略机会点时，至少要覆盖五个要素：市场空间（规模与增速）、客户痛点（处在需求的哪一层）、竞争态势（主要对手及差距）、自身控制点（不可替代的优势）、财务预估（预期投入与回报）。五个要素缺一个，投资决策就无从下手。

这也是“五看”和“三定”之间的桥梁：前面“五看”做加法，把能看到的趋势和变化全部列出来；中间用机会点模板做减法；后面“三定”才落到定控制点、定目标、定策略上。洞察阶段做得好不好，就看你能不能交出这样一份经得起追问的机会点清单。

3. “五看”逐一拆解：从趋势、客户、竞争、自我到机会排序的落地动作

3.1 看行业：识别价值转移趋势，而不是背行业报告

看行业最容易做成的样子是：找一份行业研报，把市场规模、增长率、政策环境抄一遍，然后翻页。但“五看”里要求的看行业，核心是看价值在产业链上往哪里转移，以及利润模式发生了什么变化。

原版材料里有一个很典型的案例：美国八十年代的一家高端纸箱供应商，最初商业模式就是卖箱子，等客户的箱子坏了再卖新的，毛利率越来越薄。后来这家公司想明白一件事——食品厂和药厂真正需要的不是箱子本身，而是“产品在运输和存放过程中不出问题”这个服务。于是它去找客户谈：按你过去一年用箱子的总成本打八折，我跟你签五年合同。随后它在产品端做了创新，用新材料把成本压低20%，同时让箱子寿命提高一倍到两倍。表面看是产品创新，本质上是利润模式从“卖耗材”变成了“卖服务合同”。这个转换就是行业层面的战略机会点。

做产业分析也是一样的动作。把一条产业链从头到尾拉开，标出每个环节的毛利、增速、集中度，你会发现钱不是均匀分布的。某条农产品产业链里，种猪环节和渠道环节明显比屠宰加工环节赚钱，这个结构本身就是价值转移的信号。

实际操作时我一般会要求团队按三个步骤走：第一，把产业链画成至少六个环节；第二，给每个环节标注毛利率、年增速和主要玩家；第三，找出利润最厚的两三个环节，再判断这些利润未来会不会转移。注意，要延伸就延伸到赚钱的地方去，不要为了产业链完整而硬接一段自己不擅长又不赚钱的业务。

3.2 看市场/客户：给每个销售画一张市场交易地图

华为体系里有个很硬的要求：每个销售都要能讲清楚自己的市场地图。所谓市场地图，就是要回答五个问题：客户是谁？客户买什么？谁买？谁决定买？通过什么渠道买？这套方法是当年外部咨询机构带给华为的，后来成了销售和战略共同使用的语言。

看一个消费品的例子。某个国产手机品牌在五六线城市的认知度极高，当地居民普遍认为它是进口品牌、比一线大厂更好。这个认知不是白来的：它把用户从“产生换机想法”到“走进店铺”再到“听导购推荐”的每一个环节都做了经营。广告投放持续多年向用户灌输理念，线下门店密集布点，导购提成给得高，渠道装修直接由品牌支持，整个链条绑定成了利益共同体。所以与其说它“算计”了购买全程，不如说它“服务”了购买全程。

这里要特别提醒一句：客户买的东西，往往不是产品本身。做2B业务的时候这个逻辑更明显。某数据中心设备商的客户看起来是几家互联网大厂，但真正决定买哪个品牌设备的，是运营商负责采购的主管。大厂只负责确定品牌入围名单，最终市场份额由采购主管决定。那么客户是谁？采购主管才是关键客户。再往下挖一层，采购主管的业务诉求是什么？不是设备参数，而是降低数据中心电费、满足能耗考核。所以单单卖服务器没用，要卖整套解决方案。看客户如果只看到“需求方”，看不到“决策方”和“付费方”，机会就漏掉了。

我一般会让团队把“客户”拆成一个角色表来用：

3.3 看竞争：拆产品之外的竞争要素

分析竞争对手如果只对比产品参数，基本等于只看冰山一角。材料里有一个通信设备商在区域市场被翻盘的案例：本地运营商准备上3G项目，设备商A做了采购部门、运维部门、营销部门的全套工作，以为胜券在握；结果对手设备商B直接找到运营商最高层，提出免费帮忙做整个人力资源咨询项目，连岗位说明书都包了。咨询做成营销的敲门砖，业务就这样被抢走了。后来设备商A也学会了这套方法论，在另一个市场用同样的策略反败为胜。

这个案例说明一个道理：竞争对手真正的强大，绝不只在产品。微软当年做可视化操作系统时，市场排名在第五名之后，前几名都只做高利润的后端服务、架子很大。微软选择做前端，用低价铺渠道，对盗版睁一只眼闭一只眼，反而把市场打开了。产品强大只是结果，结果背后的价格策略、渠道策略、生态策略才是竞争的真正要素。

所以做竞争分析时，我建议至少看六个维度：产品性能、服务能力、渠道覆盖、激励体系、咨询或增值绑定、生态伙伴关系。只比前三项，后三项的差距往往就是翻车的地方。

3.4 看自己：用商业模式画布给能力做减法

看自己的标准工具是商业模式画布，九个或十个框框，包括客户细分、价值主张、渠道通路、客户关系、收入来源、核心资源、关键业务、重要伙伴、成本结构。看自己这一步的核心动作不是总结优势，而是给能力打分，做减法。

前面“看行业、看客户、看竞争”全部是加法——发现越多机会越好；到了看自己，要回答的是“这些机会我们接不接得住”。十个框框如果能力都很强，这个业务可以做；如果大部分框框都不行，掂量一下就知道不是你的菜。比如画布中“渠道通路”很弱，但机会点恰恰依赖线下渠道，那这个机会就得先补能力或者放弃。

我们经常在战略作业里看到的问题是：看自己变成了自我表扬，所有维度全打高分。更靠谱的做法是用过去一年的真实数据来打分——市场份额变化、客户续约率、产品竞争力排名、核心人员流失率，每项打分都要求写出证据，拿不出证据的维度一律降档。一个务实的目标是：平均分低于3分的业务方向，除非有明确的外部战略意义，否则不做。

3.5 看机会：用SPAN图判断机会优先级

五看的最后一步是把所有看到的机会放进一张SPAN图里。SPAN图有两个维度：纵轴是市场吸引力，横轴是公司竞争地位。市场吸引力又由市场空间、增长速度、利润水平决定；竞争地位要看市场份额、控制点和竞争优势。这两个维度交叉出的四个象限，就是判断机会优先级的基本盘：

华为做手机业务的时候，智能手机市场吸引力足够高，但华为自身没产品、没营销、没渠道，所以它处在“问题”区域。这个判断让华为做了四年手机战略规划都没有下决心，直到能力补上来、进入“明星”区域才大规模投入。等业务成长到“金牛”阶段，又开始找新的战略增长点。

这里还有一个考核导向值得抄进方案里：一个产品线的业务收入，70%应该来自明星区域。如果一家公司的业务全部堆在金牛区，说明这家公司现在很大很强，但没有未来。所以SPAN图不只是画出来看看，它直接决定资源往哪投。

4. 从洞察到落地：战略制定、解码与执行评估如何承接机会点

4.1 战略制定：把机会点转成业务设计

战略洞察交出一个经过验证的机会点之后，战略制定要做的事情是把这个机会点翻译成一套能运转的业务设计。翻译的框架通常包含五个要素：目标客户怎么选、价值主张怎么定、产品服务怎么组合、盈利模式怎么设计、控制点怎么建。用前面纸箱供应商的例子套一下：目标客户是食品厂和药厂，价值主张是“你只需为结果付费，不用操心包材损耗”，产品服务从单卖箱子变成包材管理服务，盈利模式从按箱卖变成按年合同收费，控制点是新材料和基于客户集散点的库存管理能力。这一套设计做下来，机会点才不再是纸面上的分析。

4.2 战略解码：把公司战略拆成组织动作

战略制定解决的是“做什么”，战略解码解决的是“谁来做、怎么做、做到什么程度”。常见做法是用平衡计分卡的四层结构——财务、客户、内部流程、学习成长——把战略目标逐层拆成战略地图。财务层定收入与利润目标，客户层定市场占有率和满意度，内部流程层定关键业务流程改进项，学习成长层定组织能力和人才准备度。

解码过程中最容易出现的问题是想一步到位把五年战略拆成季度数字。华为的做法更接近“年度滚动”：五年战略只定方向和里程碑，年度经营计划才落到预算和KPI，再往下拆到产品线、区域、个人的重点工作。一个比较实用的顺序是：先定年度必赢之战（通常是三到五场），再为每场战役指定第一责任人，然后把战役目标拆成部门级的关键任务，最后落到个人绩效承诺。这样一层层接住，战略才不会被架空。

4.3 执行与评估：用经营分析会滚动修正

战略执行不是一成不变的，数据反馈要及时修正。常规节奏是按季度做经营分析，对照年初定的目标看差距，同时回到SPAN图上审视当初对机会的判断是否仍然成立——市场增速有没有变化、竞争地位有没有实质提升。如果连续两个季度证明某个“问题”区域的机会没有起色，该停就停；注意这不是推倒重来，而是把资源挪到更有胜算的位置。评估维度通常看三件事：目标达成率、关键任务完成度、战略里程碑是否按时兑现。每次复盘都要形成书面修正决议，否则复盘会开完就结束了，等于没复。

5. 五看实践避坑：最容易翻车的五个动作与排查方法

5.1 现象：五看变成了五份行业报告，最后没有机会点

团队辛辛苦苦做了五个PPT，页数很足，但汇报时没有一条可决策的结论。原因在于把战略洞察理解成了资料收集，每个板块写了一大堆“现状”，却没有规定看完每一栏必须输出什么。

解决：给每个“看”配一个强制输出项。看行业的输出是“价值转移到哪里、利润区在哪几个环节”；看客户的输出是“市场地图五问的回答”；看竞争的输出是“对手六个维度的评估表”；看自己的输出是“画布评分表”；看机会的输出是“SPAN图落位”。完不成输出物就不能进入下一步。

5.2 现象：市场地图画成了客户名单

看起来列了不少客户，但写不清谁是采购者、谁是决策者、谁影响决策。原因是没有拆解客户的购买过程，只是把渠道资源抄了一遍。

解决：强制用五个问题逐层走一遍——客户是谁、客户买什么、谁买、谁决定买、什么渠道买。每个问题一列，列完就明白哪个角色才是真正的突破口。2B业务尤其要记住：写进合同的是客户，决定选型的往往是另一批人。

5.3 现象：看竞争时只对比产品功能

列了一张长长的功能对照表，结果分析完还是找不到打法。原因是把竞争分析简化成了产品参数对比，没有考虑对手的营销打法、渠道绑定和增值服务。

解决：把竞争分析扩展到六个维度。如果对手在某一维度的动作无法解释，就写一个“对手为什么这样做”的推测条目，通常最重要的情报就在那里。

5.4 现象：看自己时画布全高分，能力分析形同虚设

商业画布打出来几乎全是4分5分，团队自己评自己，没有客观尺子。原因是缺少数据支撑和外部视角。

解决：每个维度打分必须附带证据，比如收入结构、客户续约率、核心人员稳定性数据；同时引入至少一个不了解业务的复核人，让他在不看团队结论的情况下独立打分，两边差异超过1分必须重新讨论，讨论的过程就是看清自己的过程。

5.5 现象：SPAN图里全是明星，排在后面的机会没有意义

把想做的业务都标在市场吸引力高、竞争地位强的位置，等于没排序。原因是评级标准太主观，或者怕得罪业务部门，不敢打低分。

解决：强制做两个动作。一是每个落位都要写依据，例如“市场份额达到X%”“增速达到Y%”，拿不出数据的往低分靠；二是按资源可承载量做拉通排序，如果在明星区超过三个，就按投资回报预期再排一轮。战略资源永远有限，图上的“明星”越多，说明标准定得越松。

6. 方案验收与答辩：用一页机会点陈述让决策层点头

战略方案的验收和答辩，核心不在于你做了多少页分析，而在于能不能把分析收敛到一页决策材料上。我的习惯是用一页“战略机会点陈述”作为验收标准：机会名称、五看结论摘要（每看一句话）、机会量化描述（空间、增速、毛利）、客户验证记录、竞争地位评估、所需资源与预期回报。这一页能写出来，说明前面的分析是闭合的；写不出来，说明五看还停留在素材阶段。

答辩时最常被追问的问题基本是三个。第一，机会为什么是现在，三年前为什么不进、三年后进晚不晚？这个要用行业趋势的拐点和客户需求的变化来回答。第二，凭什么赢，你要直接讲自己的控制点和壁垒，而不是市场规模。第三，如果竞争对手同样看到这个点怎么办，这个问题考的是你对对手的了解深度，模棱两可等于没准备。回答的时候不要试图把五个板块全部展开，聚焦在机会点的五个要素上，反而更可信。

我以前看过一个项目汇报，团队讲了四十分钟行业趋势，最后被问了一句“你说市场千亿，跟你有什么关系”，全场安静。从那以后我每次写战略机会点，都强制要求把市场空间折算到“未来三年我们可获取的份额”这个具体数字上，并且把这个数写进第一页。希望帮到你——答辩那天，你会感谢这个数字救了你。

本文还有配套的精品资源，点击获取