企业官网建设流程全解析

实情而言, 在撰写这篇文章之前, 我才从一趟时长经历两个钟头的会议当中脱身而出。

脑袋里呈现嗡嗡状态, 咖啡此刻已然变凉。此即为产品管理, 是一种听起来颇为高端大气上档次、事实上每日都在忙于处理紧急问题的职业情形。

产品管理到底是什么？

有不少人觉得产品经理仅仅是进行画原型, 撰写需求文档, 催促程序员修改bug的, 这种认知并不全部正确的。这样不够准确的。

产品管理的核心，其实就三个字：做决策。

先是要决定做何种功能, 然后要决定删掉何种需求, 接着要决定上线的准确时间点, 每一个具体的节点都是在进行选项的艰难抉择。并且, 大多的情况之下, 可供选择的项目都并非是尽善尽美的, 你仅仅能够挑选那一个“没那么糟糕”的。

需求从哪里来？

这个问题我问过不下二十个同行，答案五花八门。

有人讲说是源于用户调研而来的, 有人言说乃是老板不加思索决定的, 有人声称是经数据分析所得的。但是切实做过几年产品的人士都会告知你——需求恰似地里的土豆, 你必须得亲自去挖掘查找标点符号。

给用户打电话, 一个月起码要打三十个。并非是那种“您对我们的产品是否满意”这般的客气话语, 而是实实在在地问询: “你上一次使用我们产品出现卡顿是在啥时候? ”。

你会听到很多脏话，但脏话里面藏着金子。

还有另外的两个来源, 它们分别是客服记录以及竞品分析, 客服记录当中, 存在着一类极具的价值的信息, 这类信息是用户反复询问, 然而却不清楚该如何进行表达表述的需求, 竞品分析并非是去抄袭功能, 而是去查看别人究竟踩了哪些方面的坑。

优先级：最难的事

每个产品经理的办公桌上都有一堆需求，但人手和时间永远不够。

我曾见识过数目众多的人在这一阶段遭遇阻碍, 那该如何去排列优先级别呀 , 不少人运用, RICE模型, 它包含Reach也就是覆盖范围 , 即影响力 , 也就是信心指数 , 也就是投入成本。

你听着是不是颇觉科学呀? 然而于实际操作期间, 不那么容易做到的并非是打分, 反倒是“信心指数”这个项目。

关于一个需求, 你所抱有的判断信心, 具体有多少? 数据的积累状况好不好? 样本量是否达到了统计之意义? 在大多数的情形之下, 我们往往都是于信息并不完备的状况里做出决策的。

我个人所采用的方式为, 针对那些信心指数低于6分（满分为10分）的需求, 暂且搁置一旁, 先进行一番小范围的验证之后再作打算, 切莫一开始就全面展开去做。

跨部门沟通：产品经理的必修课

是这一点, 我历经诸多吃亏才得以明白, 产品管理当中百分六十的工作量, 皆是花费于沟通之上。

去跟搞研发的进行沟通, 得把“做这件事的缘由”讲明白, 而不是仅仅只说“具体要做些什么”。程序员可不是那种单纯的工具人, 你向他们阐述这个功能能够为用户节约多少时间, 他们编写代码时所拥有的热情就会高涨许多。

与设计进行沟通时, 应当给予方向而非给予方案呢 的。你告知设计师说“我期望有一个简洁的首页”, 这要比你讲“把那个按钮放置于左边、将颜色替换成蓝色”有效得多得多。

跟老板交流的时候, 得讲数据, 还得按逻辑来说, 可别光讲故事。老板们时间紧迫, 相比较用户体验有多么美妙而言, 他们更在意ROI（投资回报率）。

数据驱动，但别迷信数据

这些年行业里有个误区：唯数据论。

察看数据固然关键, 然而数据仅仅告知你“出现了什么”, 极少告知你“为何会发生”。举例来说, 用户流失率增长了5%, 数据能够呈现这个数值, 可是用户流失的具体缘由, 你必须自行去询问、去观察、去感受。

所以我的原则是：用数据发现问题，用人来理解问题。

定量的和定性的一起用，才能看见全貌。

踩过的坑，都是学费

我入行第三年犯过一个特别蠢的错误。

当初进行一项B端功能的制作，从展开调研一直到完成设计耗费了三个月时间, 上线之后却发现用户根本不认可这事, 在进行复盘的时候发觉, 我们所访谈的十个客户之中, 有七个事实并非是目标用户, 他们的业务规模与我们的产品根本就无法相匹配。

这事让我明白, 用户画像必须得特别精准, 宁愿多花两周时间去筛选那些访谈对象, 也绝不能拿着错误的需求强行去做。

还有一个坑在于, 将上线视作一个终点。然而实际上, 上线仅仅是个起点而已, 真正意义上而言的产品管理是通过迭代来实现的。不存在某种功能上线之后就达到了完美的状态, 你总归是需要修改个三五次生, 才能够摸索到其中的门道。

给新人的几点建议

倘若存在他人询问我, 从事产品管理最为需要的是何种能力, 我的回答是, 学习以及复盘能力。

能否较快地进入全新领域取决于学习能力, 产品经理具有这样的情况, 今天针对电商领域展开工作实践, 明天转向为出行相关的事务进行处理, 后天又将工作赛道转移至教育领域。要是不具备学习能力, 根本无法实现这种切换。

具备复盘能力, 方可使你从失败之中提取出经验, 切勿撰写那种诸如“此次做得还算可以, 持续予以努力”这般的复盘, 而是应当去撰写“哪里出现了做错的情况、为何会出现错误、接下来要怎样去避免”, 唯有如此这般的复盘才具备价值。

还存在着一个极易被忽视掉的要点, 要妥善管理自身精力, 切不可将全部时间都耗费于开会之上, 需预留出较大规模的时间用以思考、以之观察、以之进行书写, 这些看似“不会产出即时价值”的行为, 恰恰是最为关键重要的。

写在最后

产品管理并非那种玄之又玄的东西, 它实则是一个循环, 这个循环是不断去发现问题, 接着去解决已发现的问题, 随后还要对问题进行验证的过程。

不会存在完美无缺的方法论, 同样不存在一劳永逸的解决办法。每一款产品, 每一位用户, 每一个市场, 均有所不同, 你需要亲自去进行试探, 去予以适应, 去作出调整。

但是, 你所做成的每一件事情, 将会转变成为你的底气, 那些加过的班, 吵过的架, 被喷过的需求, 最终都会成长为你身上那一身的铠甲。

好了，我得去准备下一个会议了。

但愿这次能准时结束。